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考える葦

新米SE。日々思ったことや好きな音楽など書いていこうかと 気軽にコメントしていってください、いろんな考えに触れてみたいと思っています。

大人になるってどんなこと

考えたこと

久々すぎる更新で申し訳ないです。

 

年末ですが。ふと昔考えたことを思い出しました。

 

「大人になるってどんなこと」と。

 

子供の頃は自分の感情の思うがままに動いていました。自由気ままに。

勿論そういったことを親や教師など自分の周りの大人に咎められたりするので、完全に自由ではありませんでしたが。

大人になると、そういった自分の感情の思うがままに行動しなくなりますよね。

これは、自分の感情の思うがままに行動することで周りに迷惑をかけてしまうことを知ったから。

この世の中全て自分の思い通りにいくわけがないと知ったからでしょう。

なので、当たりをつけてある程度のところで踏ん切りをつけながら生きていくことを知ったということなのか。

 

大人になると、酒を飲んだり煙草を吸えたり、お金も持っていろんなものが買えたり。

自由がたくさん手に入ったように見えるかもしれませんが、同時にできないこともたくさん増えています。

周囲から大人を期待されるため、自分の思うがままに行動せず、相手のことを考えて行動するようになる。

内面的には自由度が下がっています。本当はこうしたいと思う自分の気持ちを押し留めて。

 

と、色々書きましたが何が言いたいのかといいますと。

私は、「大人」というのは子供が殻を覆った姿だと考えています。

周囲とうまくやるため、自分が傷つかないように、他人が傷つかないようにするために殻で守っている姿が大人なのだと思います。

なので、大人も子供も本質的には何も変化していない。ただ上辺だけが積み重なった姿が大人なのかなと思います。

だからこそ、子供と同じようなモノの向き合い方をすれば、子供のように傷つくし、子供のように感情的にもなる。

その感情まで踏み込ませないようにするのが大人なのかなと。

 

子供のままではいろんなものを傷つけてしまうし、自分も結果的に傷ついてしまうから大人にならねば。

 

と、昔考えていたことでした。

the pillows ハイブリットレインボウ

the pillows

今日はthe pillowsのこの曲。

Bumpのカバーで知っている人は多いんじゃないでしょうか。

 


ハイブリッドレインボウ/the pillows

 

これもまた名曲です。

 

私はthe pillowsの曲が大好きです。

 

彼らの曲は生きる強さをくれる、そんな気がします。

 

世の中に対して諦めながら、助けなんかこないよといいながら。

 

でも一方で諦め悪く逆境に立ち向かって生きてやる。

 

そんな強さを感じます。

 

このハイブリットレインボウもそうです。

 

「限界なんてこんなもんじゃない」

 

といいながら。

 

「ここは途中だって信じたい」

 

といいながら。

 

この諦めの悪さは泥臭いし、前に紹介した 椿屋四重奏 や キリンジ のようなスマートさではありません。

 

反骨精神とでも言えばよいのでしょうか。

 

私は、この諦めの悪さも大好きです。

 

スマートさに憧れながら、そうはなれないんだと分かっています。

 

だからこそ、どっちも好きなんです。

椿屋四重奏 共犯

椿屋四重奏 中田祐二

今回は椿屋四重奏時代のこの曲。

 


椿屋四重奏 共犯

 

これも夜に是非聴いて頂きたい。

 

私は椿屋四重奏のこの曲を聴いて、聴き始めました。

 

この曲の雰囲気も好きで、危うさを感じさせながらそれでもひかれるものがある。

 

僕の好きなキリンジは別の危うさ(変態的な、特に兄)がありますが、椿屋四重奏の危うさはとことんカッコいい。

 

この曲はそれが全開にでていますね。

 

男の色気を感じさせる。

 

男もあこがれる男、というと違うイメージかも知れませんが、僕にとってはそういった立ち位置です。

トヨタ生産方式: かんばん方式

トヨタ生産方式:製造業

 今回は在庫について話したいと思います。

 

トヨタ生産方式の肝となる、一番良く知られたものかもしれません。 「かんばん」について。今回は大まかなかんばんの性質について記述します。 細かいかんばんの動きについては、少し理解しにくいのでまた今度にします。

トヨタ生産方式のキーワード:「かんばん」 

 

まずですが、「過多の状態」だと、必要な量が判別できない、という認識を持ってください。 

身近な例から考えましょう。

日本では多くの人がスマートフォンを使っていると思います。

そのスマートフォンに本当に必要な機能はなんでしょうか。

別の言い方をしましょう。

スマートフォンに「不必要な」機能はなんでしょうか。

多くの機能がスマートフォンには搭載されています。

その中には必要なものもあれば、不必要なものも入っています。

しかし、機能が過多なスマートフォンでは不必要なものを洗い出すのが大変です。

 

 このように、使用しないのに過剰に準備するのは、ムダです。

その分コストがかかってしまいます。

 しかし、「過多な状態」だと、必要か不必要か判断できません。

 

この例は身近な例でしたが、製造現場では「在庫」という形になります。

 

前提として、当たり前ですが在庫は必ず持たなければなりません。

これは、生産開始のタイミングと需要のタイミングがずれるからです。

「お米が欲しい」といって、スーパーにいって「お米が届くのは今から作るので半年後です」といわれたら、誰も買い物しませんよね。

 

なので、在庫は持つ必要があります。

ではいくつ持つ必要があるのか。

かんばん方式ではそれを管理することができます。

かんばん方式はプル方式の一種です。まずはプル方式を理解しましょう。

 

「プル方式」とは、後工程で、在庫が引かれた分を前工程から持ってくるという仕組みになっています。

 

エンドユーザーに近い工程を、後工程とよんでいます。

トヨタデンソーであれば、トヨタが後工程、デンソーが前工程です。

全ての工程が、必要数だけ在庫を持っていたとします。

在庫が減ると、必要数分だけ前工程から持ってきましょう。

そうすると、前工程がさらに前工程から持ってきます。

これを繰り返していくことで、必要数以上在庫を持たないようにする仕組みです。

 

かんばんは、この「必要数」をかんばん枚数の総数で管理している方式になります。

在庫必要数=かんばん枚数

にして、上記の仕組みを適用します。

それにより、必要数以上在庫を持たないようにすることができます。

では、在庫必要数=かんばん枚数にするためにはどうすればよいのでしょうか。

 

在庫必要数<かんばん枚数でまわしているとします。

ここでの在庫必要数とは、完成品在庫+仕掛品在庫を指しています。

かんばん方式では、現状、それでうまくいっているとするならば、かんばん枚数を一枚減らす、というルールになっており、以下のサイクルを繰り返します。

 

①在庫必要数<かんばん枚数-1 とする。

②かんばん枚数ー1=新たなかんばん枚数 とする。

③新たなかんばん枚数でうまくいっているならば、①へ戻る。

 

そして、うまくいっているのとうまくいっていないの境目が、かんばんの適切な枚数となり、必要在庫数になります。

通常の発想ならば「現状うまくいっているのだから変える必要が無い」というものでしょう。

しかし、かんばん方式の凄さの一つですが、「現状うまくいっているのだから少し少なくてもうまくいくだろう」という発想の転換をしています。

それにより、うまくいく場合とうまくいかない場合の境目を見つけられ、その結果必要最低限の在庫を確保することができる、という構造です。

こうすることにより、必要以上に在庫を持ちすぎないようにすることができます。

 

必要以上に在庫を持ちすぎないことには、もう一つメリットがあります。

それは、「3ムが排除」されるため、より問題や効果が顕在化させることができます。

 

もし、この状況で在庫が足りない状況下になったら?

そうなると、そこにはなんらかの「ムラ」が発生しています。

もし、作業者によってなんらかの改善が行われ、効率化したとしたら?

かんばん枚数が少なくなり、在庫を減らすことができます。

 

このように、作業者の作業効率の差や、改善結果がダイレクトにかんばん枚数、ひいては在庫数に影響する形を作ることができます。

 

もし、必要在庫数よりも過剰に在庫を持っていたとして、かんばんのように減らす仕組みがなかったら。

仕掛品在庫と完成品在庫の総数を管理する仕組みが無かったら。

改善した結果、仕掛品在庫が減り完成品在庫が増えただけ。在庫数として、改善結果は「見えていない」ですよね。

せっかく改善したのに、結果が見えてこない。結果が出ない頑張りを続けられる人間はほとんどいません。

そうすると、改善が定着しにくい現場ができてしまう、というサイクルになります。

 

実際のかんばんの仕組みは、このような数量管理の意味もあれば、かんばんにその部品が「いつ、どこから来て、どこへ行くものなのか」を書いておくことで部品に情報を持たせるという意味もあります。

モノに情報を持たせるという考え方も、industrie 4.0で提唱されています。

 

今回は「かんばん方式」の、ざっくりとした概念的な部分について触れました。

実は、「かんばん方式」は在庫を少なく保つことができ、数学的にも優れた方式であることが示されています。

興味がある方は是非一度調べてみてください。

トヨタ生産方式: 3ムと5S

トヨタ生産方式:製造業

前回から乱文で申し訳ありません。

見返すと非常に読みにくかった。

ただ、このお題は私にとっては非常に思うところが多いもので。

しっかり伝えられないのが悔しいですが、いつかしっかり纏めてみたいと思います。

 今回も製造業とトヨタ生産方式について。

 

トヨタ生産方式のキーワード:「3ムの排除」「5S」

 

さて、前回は「みえる化」という話をしましたが。

「みえる化」するためにはどうすればよいでしょうか。

 

実際の現場レベルで考えてみましょう。

現場レベルで考えた時、「どこに何があるか分からない」という状態は非常に危険です。

例えば、工具が生産ラインに流れてしまったとします。

どうすればその状況に気付くのでしょうか。

作業者が工具がないことに気がついたとします。

それが、生産ラインにあると、どうやったら気付けるのでしょう。

気付いた時には後工程に流れてしまい、不良品や故障、もしくは事故に繋がる大変危険な問題となります。

 

このように、正常、異常の判断というのはなかなか気付きにくいものです。

異常に気付けない以上、改善はできませんよね。

何が悪いかも分からないのに、変更はできません。

異常を気付けるようにするために「トヨタ生産方式」では、「5S」という概念があります。

整理・整頓・清掃・清潔・しつけ

この5つの頭文字のSをとって、「5S」、もしくは特に重要な整理・整頓の「2S」といいます。

ゴミだらけの床に工具が落ちていても気付くのは大変ですが、綺麗な床に工具が落ちていたら目立ちますよね。

また、いつもある場所に工具がなければ、それは「異常」ですよね。

このように、「5S」は、正常、異常の判断をつけられるようになります。

もし、「5S」が定着しないならば、そこには定着しない「異常」があるはずです。

このように考えれば改善すべきポイントが山ほど出てくる。

なので「トヨタ生産方式」では「5S」が改善の基本だといわれています。

 

また、この「異常」ですが、「3ム」と呼ばれる、異常を見るポイントがあります。

ムリ ムラ ムダ の3つなのですが「異常」な状態には、この「3ム」が潜んでいるといわれます。

IT系の人には、インシデントと言ったほうが分かりやすいでしょうか。

ムリな体制での作業、毎回異なる作業を行う作業のムラ、ムダな動き。

この「3ムを排除」することが改善のポイントで、「ダラリの排除」と言ったりもします。

 

「5S」により「3ム」を「みえる化」し、改善する。

トヨタ生産方式」の基本サイクルはこのようなものになります。

 

また、トヨタでは他の企業よりも、細かに数値を出しています。

これも理由は同じで、根拠となるデータがはっきりしていれば、目的を「みえる化」させ、共有することができます。

実際、改善する際には作業者の歩数を計ったり、作業にかかる時間をストップウォッチで計ったりしています。トヨタの場合はさらに「標準作業時間」となる、「正常状態」を数値で表したりもしています。

このように数値に基づいて議論することができれば、より説得力も増しますし、もし改善が行われれば、数値は明らかに変わってくれます。

ただ経営層から「コストを下げろ」と指示されるより、「経営目標の利益率3%UPのために、コストを下げる必要がある」と言われた方が納得がいきます。

「利益率3%UPさせるために、在庫の持ちすぎによる劣化を10%削減したい」、

「10%在庫を減らすために、A工程の作業を2分短縮する」

というブレイクダウンがあれば、理解できるのではないでしょうか。

仮に、A工程の作業を2分ではなく1分しか短縮できなかったとしても、その分在庫を5%程度かもしれませんが減らすことは可能です。

もし、これが実現できれば作業者も「自分の改善が成果に出ている」と実感できるのではないでしょうか。ひいては、経営に貢献している実感が涌くと思います。

 

現実は経営層の掲げる経営目標と、現場の掲げる目標が別々に作られ、リンクしていないということは多々あります。

これだとどうしても現場と経営の一体感は出にくくなってしまいます。

マネジメントという側面から考えると、共通の目的を持たせる必要があり、そのためには経営と現場のリンクが必要となります。

「数字を語れるようにならなくてはならない」という言葉、昔流行ったかもしれませんが、本当の意味を理解してください。

数字の意味を読み取れる人間は、数字に意味を持たせられます。

これまで書いた内容から分かると思いますが、数字に意味を持たせられることの強さは「人を繋げる」という側面でも作用します。

トヨタ生産方式: 製造現場の視点 目的の共有化

トヨタ生産方式:製造業

前回に続いて。製造業について。ひいてはトヨタ生産方式の私なり解釈の解説です。

トヨタ生産方式関連ワード:「やらされの改善」「みえる化」

 

そもそもですが、人間の特性は楽な方向に流れるという特性があります。

言い方を変えれば自然な状態に流れるものです。

自然でない方向に流すためには、無理やり習慣化して、無理なことを自然にする必要があります。

哲学的な内容になってしまっていますが、これが現実です。

無理に慣れてしまうと、それが無理だと感じなくなるということもありますが、基本的には無理は続かない、これをまずは理解してください。

 

そして、経営層の視点と製造現場の視点のギャップはここで問題があります。

 

経営層の視点のみで改善を行うと、目的が違うため製造現場では受け入れられない改善になります。

例えば、不良品を減らすために部品加工後採寸してチェックシートに記入する、という改善を行ったとしましょう。(実際に採寸やチェックシートは当然のことのように行われていますが、今回は置いておきましょう)

それは、採寸するという手間が増えるため、製造現場からすると「面倒」です。

面倒なことは徐々に形骸化していき、行われなくなってきます。

面倒なので、忙しい時などにチェックシートに空欄ができ始め、最終的には形骸化する。

他の例で、製造現場ではなく日常生活でも、自然な場所にない片付けをすると、また徐々に汚くなっていきますよね。

 

このように無理は通常続きません。

トヨタ生産方式では、このような「やらされ」の改善はうまくいかないといわれています。

それでは、「やらされ」ないためには。

それは、「目的に向かうこと」ことです。

 

前回の記事でもお分かりかもしれませんが、経営層と製造現場、何がここまで違うのかというと「目的」が違うのです。

したがって、目的を共有化をまずは真っ先に行うべきです。

それが理解できない限り「なんでこんなこと行っているんだろう」が生まれ、「やらされ」感が生まれます。

要は、現場が経営に関わっている感覚がなくなってしまう要因になります。

 

なので、目的を「みえる形にすること」が重要になります。

トヨタ生産方式でも、よく「みえる化」という言葉が使われますが、考えずに作業するためという側面と、目的を共有するためのふたつがあります。

目的を共有するために「みえる化」しなければならないのです。

 

人や組織の考えはやっぱり違うものです。

目的を共有して、同じ方向に向かわせるための「みえる化」というのは、「なぜやっているのだろう」に対抗するための手段です。

 

改めて、トヨタ生産方式が良くできたものだと感じます。

「そりゃこっちよりこっちの方がいいに決まってるよ」というものが集まっただけと、一見思うかもしれません。

しかし、よく考えてみると、トヨタ生産方式の様々な要素が、それぞれに関係していて連鎖的に相乗効果を生むような形になっています。

実は、industrie 4.0でやっていることも、トヨタ生産方式と同じ目的のことをITを使って行っているか否か、その程度しか違いがありません。

トヨタ生産方式」が注目され始めたのは、70年代後半に 著:大野耐一 の以下の書籍が出てからですが、未だに通用する考え方が集まっています。

 

トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして

トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして

 

 

是非一度読んでみてください。これは製造業向けでなく、どこでも通用するノウハウが詰まっています。

製造業の抱える課題:製造現場の視点 楽にしよう

製造業について

今回も製造業について。前回は少し哲学的な方向に流れてしまったので。

 

brevis.exblog.jp

前回リンクさせていただいた記事に、この記事のリンクがありました。

こちらも非常に興味深い記事だったのですが、こちらの記事関連で。

製造業のIT化が進まないという点について掘り下げようと思います。

 

製造業のIT化が進まない原因、前回指摘した内容も考えるところです。

しかし、IT化を進めようとしてもうまく進まない要因は。

そもそも、システムを提供するSEが製造現場の視点を理解していないという点があります。

実際、「現場を理解してくれない」という言葉は、経営層にも使われますが、システムエンジニアにも使われます。

では、製造現場の視点って一体なんだろうということで。

 

製造現場では、日々生産が行われています。

製造現場はよく、3K(汚い、きつい、危険)と言われますが、こういったものに対して対処しなければならないというのが製造現場です。

今IT化が進んだこの時代でも変わりません。機会があれば是非工場見学で行けるような場所ではなく本当の工場現場を見てください。

知らない非日常がそこにはあります。健康に影響のありそうな現場、事故が起きた事例を示す表示、重いものを大変な体制で行う作業。

industrie 4.0や、IoT等、工場のIT化、自動化等と流行の言葉が並びますが、実際の現場は違います。

ただひたすら部品の数を数える仕事や、油まみれになりながらひたすら部品に穴を開ける作業を人が行っており、そういったものがあふれています。

 

前回の記事と真逆を言いますが、少しでも良くしよう、短期的でもいいから結果を出したいと、製造現場では考えられています。もしくは、それを考えるほど余裕が無いというのが現実です。さらに、結果を出し続けなければならないという現実があり、それに対する費用もかけられません。また、多くの場合、人が行っているのでいくら良いシステムでも、それを実践するためには面倒な手間が増えることは現場では受け入れられません。つまり、製造現場の視点というのは、いかに「綺麗に、楽に、安全に」するのか、というところです。

経営層や間接部門の話だけ聞いて、コストと生産性、体外的なリスクを考えるだけで、システムエンジニアは良いのでしょうか。

経営層の考えと、製造現場の考えは違います。多くの企業ではこのふたつが繋がっていないように感じます。どちらか一方によりそうだけでは本当に必要な仕組みを提供することはできません。まずは、これを一つの方向に向かわせる必要があるのではないでしょうか。次回は、これらのギャップを埋める「見える」目的を共有することについてです。